Transformando suor em ouro: o que reli ao passar a liderar líderes

Por que reli este livro agora

No meio do ano, assumi uma posição nova. Eu já liderava líderes: era líder de coordenadores. Agora passei a liderar gerentes de tecnologia, que por sua vez lideram coordenadores. Entre mim e o time, surgiu mais uma camada.

Nessa transição, voltei a um livro que já tinha me marcado: Transformando suor em ouro, do Bernardinho. Já escrevi sobre ele quando falei de cultura e ambição, a partir da Roda da Excelência e da vontade de se preparar. Desta vez, li com outra pergunta na cabeça: o que muda quando a minha influência sobre o time fica ainda mais indireta?

Saíram quatro ideias que estou levando para o dia a dia.

1. A excelência é feita de dias comuns

Acredito muito numa cultura de excelência baseada em disciplina. E o Bernardinho é, antes de tudo, um técnico de disciplina: treino, repetição e cobrança, todos os dias. Uma frase dele resume bem:

"Lembre-se de que cada dia que você deixa de treinar, ou de se dedicar ao treinamento, significa um dia mais distante da realização de seus sonhos."

Num time de tecnologia, o treino não tem quadra nem apito, mas existe. É o code review feito com cuidado mesmo quando o prazo aperta. É a retrospectiva que não é pulada porque a sprint foi tranquila. É o post-mortem escrito depois de um incidente pequeno, e não só dos grandes. É o teste que alguém escreve sem ninguém pedir.

Nenhuma dessas coisas parece decisiva num dia isolado. É exatamente por isso que elas são fáceis de pular. E cada dia pulado afasta o time do padrão que ele diz querer ter. Dívida técnica, no fundo, é isso: o acúmulo de dias em que o time deixou de treinar.

Com uma camada a mais, venho entendendo que a disciplina não pode depender de eu estar presente. Ela precisa estar no sistema: nos rituais que os gerentes mantêm, nos critérios que os coordenadores cobram, no que o time faz quando ninguém está olhando. O meu papel passa a ser proteger esses hábitos, e não executá-los.

2. Nunca achar que é o bastante

Uma das frases que marquei nesta leitura:

A segunda parte é a que mais me pegou. O bom líder não é o que tem todas as respostas. É o que consegue fazer as pessoas se questionarem.

Quanto mais perto do time, mais tentador é resolver: apontar o problema, sugerir a solução. Com uma camada a mais, essa tentação vira um risco. Se eu der a resposta, os gerentes levam a minha resposta para os coordenadores, que levam para o time, e ninguém no caminho desenvolve o próprio questionamento.

Venho refletindo muito sobre isso, e tentando praticar: trocar afirmações por perguntas. O que faria este resultado ser excelente, e não só bom? O que o time aprendeu com isso? O que você mudaria se começasse de novo? É um exercício que tenho feito de propósito.

Inconformismo saudável não é insatisfação permanente. É olhar para uma entrega boa, comemorar, e ainda assim perguntar o que dá para fazer melhor na próxima.

3. Errar na forma, nunca na intenção

Esta é pessoal. Eu me esforço para influenciar o time pela forma como me comunico, e nem sempre a mensagem sai da melhor maneira. Mas sempre me preocupo com a intenção. Uma frase do livro me deu um norte:

"Creio que errar na forma é aceitável, desde que não se duvide jamais da intenção."

Na nova posição, isso ficou ainda mais importante. Uma mensagem minha passa pelos gerentes, depois pelos coordenadores, até chegar ao time. Em cada camada, a forma muda: alguém resume, alguém adapta para o contexto, alguém conta do seu jeito. Não tenho controle sobre a forma que chega no fim. O que posso garantir é que a intenção seja clara o bastante para sobreviver ao caminho.

É algo que venho refletindo e começando a praticar, ainda em construção:

• Dizer a intenção antes da instrução. Primeiro o porquê, depois o quê. "Quero reduzir incidentes porque eles estão cansando o time" vem antes de "vamos mudar o processo de deploy".
• Pedir que me contem o que entenderam. Se o que volta é diferente do que eu quis dizer, o erro de forma foi meu, e dá para corrigir ali mesmo.
• Voltar quando erro. Se uma conversa saiu dura demais, voltar nela. Assumir o erro de forma é o que mantém a confiança na intenção.

A frase tem uma condição importante: "desde que não se duvide jamais da intenção". Essa confiança não vem de uma conversa, vem de um histórico. Se as pessoas sabem que eu quero o bem do time, toleram uma mensagem mal colocada. Se não sabem, até a mensagem bem colocada vira desconfiança.

4. O ego do coletivo

Acredito muito no ego do coletivo: ser time, em que um morre pelo outro. Nenhum ego individual pode se sobrepor ao do time.

O Bernardinho traz no livro um depoimento do Taffarel sobre a disputa de pênaltis que deu o tetra ao Brasil. O Baggio foi para a última cobrança da Itália, e Taffarel, que já tinha defendido uma das duas que os italianos perderam, torceu para que ele chutasse para fora. Se defendesse mais uma, talvez fosse lembrado como o único herói. Com a bola por cima do travessão, nas palavras dele, "o heroísmo foi de todos".

Num time de tecnologia, a tentação do herói individual é grande. É a pessoa que resolve o incidente de madrugada, que salva a entrega no último dia, que sabe sozinha como aquele sistema funciona. Às vezes essa pessoa é necessária. Mas uma cultura que depende de heróis é frágil: concentra conhecimento, cansa quem carrega o peso e ensina aos outros que o reconhecimento vem de aparecer sozinho.

Quero que o reconhecimento vá para o time. Que o incidente resolvido seja de quem montou o alerta, escreveu o runbook e estava de plantão, e não só de quem apertou o último botão. Que o código de quem salvou a entrega esteja revisado e documentado, para que na próxima ninguém precise salvar nada.

Isso conversa com a frase do bom profissional, lá em cima: "sacrifícios individuais em nome de um objetivo coletivo". No dia a dia, o sacrifício raramente é heroico. É abrir mão da solução favorita porque a de um colega serve melhor ao time. É deixar o crédito passar. É ajudar alguém em vez de terminar a própria tarefa primeiro.

Onde eu adapto a quadra para a tecnologia

O alto rendimento no esporte tem ciclos com começo e fim: a temporada, o campeonato, a Olimpíada. Num time de produto, não há apito final. Por isso leio "sacrifício" com cuidado. Não é sobre horas extras nem sobre trabalhar no limite. Um time que vive em sprint permanente não tem fôlego para a disciplina do dia a dia, que é justamente o que o livro defende.

A disciplina que eu quero é a sustentável: treinar um pouco todos os dias, e não se esgotar uma vez por trimestre.

Para a segunda-feira

1. Proteja um treino. Escolha um hábito que o time anda pulando, como a retrospectiva, o post-mortem de incidente pequeno ou o review cuidadoso, e mantenha por um mês.
2. Intenção primeiro. Na próxima mensagem importante, diga a intenção antes da instrução e peça para alguém contar o que entendeu.
3. Reconheça o time. No próximo reconhecimento público, nomeie o que cada parte fez, e não só quem apareceu no final.

Fechamento

Reler Transformando suor em ouro numa posição nova me lembrou que o ouro é consequência. O que se constrói todo dia é o suor: a disciplina de treinar quando ninguém está olhando, a intenção que sobrevive a uma mensagem mal colocada e o ego que se dissolve no time.

Com uma camada a mais, esse passou a ser o meu trabalho: fazer essas coisas atravessarem as camadas até chegar a quem está na quadra.

Fontes

• Transformando suor em ouro, Bernardinho, Editora Sextante, 2006